从职能部门负责人到首席执行官的有价值的顾问
CEO常常将某些业务功能视为公司成本中心.两个突出的方面是人力资源和法律.这些职能部门的负责人经常抱怨说，只有在需要时才征求他们的意见.咨询被勉强接受.
当首席执行官们也将职能负责人视为有价值的业务顾问时，这种可悲的抱怨就会改变.
这些领导人做了我们所谓的“旅程".
这项初步研究的目的是了解首席人力资源官(CHRO)如何进行“旅程".是否有其他CHRO和其他职能部门可以使用的成功路线图?
我们相信有.
研究程序
作者加上我们的亚特兰大合作伙伴Patrick Lynch(www.frontiergroupusa.com)首先确定了将其CHRO视为“有价值的商业顾问的CEO，他们以0-10的等级将其评级为8+"，“我认为我的CHRO是有价值的业务顾问."向这些CEO提出了一系列开放性问题的标准化清单，在这些清单中我们可以更深入地了解他们的看法.
然后，我们采访了CHRO，并使用了开放式格式的一组标准化问题.
首席执行官的问题是:
1.您何时知道您的科长越过界限，从您被视为职能部门的负责人到被视为有价值的业务顾问?
2.您的特点是什么使这种情况发生的?
3.导致这种情况发生的科长的业务经验有什么特征?
4.允许发生这种情况的酋长的个人特征如何?
5.允许这种情况发生的行业特征是什么?
6.允许这种情况发生的报告关系是什么，例如CHRO直接向首席执行官报告而不是向CAO或CFO报告?
7.是否还有其他CEO可能有兴趣参加将被转为发表文章的保密调查?
8.我没有问过我应该问什么问题?
CHRO问题是:
1.您什么时候知道自己从首席执行官被视为职能部门的负责人到被视为有价值的商业顾问，已经越过界限?
2.导致这种情况发生的首席执行官的特征是什么?
3.导致这种情况发生的您的业务经历的特征是什么?
4.您的个人特征是什么允许这种情况发生的?
5.允许这种情况发生的行业特征是什么?
6.允许这种情况发生的报告关系是什么，例如CHRO直接向首席执行官报告而不是向CAO或CFO报告?
7.我没有问过我应该问什么问题?
总共有四组匹配的CEO/CHRO访谈.此外，在四次采访中，仅对CHRO进行了采访.
我们的采访揭示了有关CEO个性，实际空间，如何帮助新聘/新晋升的CEO以及如何模糊界限等重要主题.
CEO个性
要好奇，富有创造力，并愿意接受新想法(开放性).
井井有条，系统且守时. (认真).
外向，待人友善，健谈(外向)
要宽容，敏感和信任(令人愉快)
焦虑，易怒和喜怒无常(神经病)
有人认为，以“五巨头"为框架，对首席执行官和首席人力资源官而言，高度开放的对新想法的开放性至关重要.如果一方或双方缺乏很高的开放度(0-10分制下为8分或更高)，则旅程将永远不会开始.
双方都需要高度的开放性.
以下是CEO的经营理念:
“我的管理理念之一是:“给员工足够的绳索以使其上吊……或将其变成攀登绳索."我想挑战各级同事以实现自己的使命潜力并为他们提供空间，使他们有时间设定清晰的大目标. "
这位首席执行官在描述受信任的CHRO时说:
“他了解到，仅仅是因为过去以某种方式做了某件事，但这并不一定意味着将来应该以这种方式来做.这是他的开放性和他的倾听能力.他没有来大爆炸.他是开放的."
另一位首席执行官这样说:
“对我来说重要的第一特征是:好奇心超出了自己的舒适范围.我一直告诉团队，我希望团队中的每个成员都了解业务中每个职能部门的情况. (我的CHRO)很好奇，希望了解越来越多的公司动态.
"D一直在人力资源部门工作，但她花时间让自己了解我们在生命周期管理和客户服务方面的工作方式."
一位CHRO对首席执行官说:
(首席执行官)对人们的能力及其发展非常感兴趣.他真的沉浸其中.他重视不同的观点.
含义:
如果您是CHRO的求职者，请考虑向CEO当前和以前的直接报告提出以下问题:
“在0到10的范围内，这个人对新想法的开放程度如何? 0表示“未打开"，10表示“非常打开".
在解释分数时，请遵循以下假设.
如果得分为8-10，则表示“对新想法持开放态度".
如果得分为7，则倾向于开放.
如果分数为0-6，则表示思想closed昧.
如果您与五个或更多人交谈，并且获得20％或更高的评价，CEO则保持“胸怀大志"，请以此为警告，这将不会给您带来任何旅程.您将被视为人力资源部门的负责人.
请记住，有效的首席执行官知道如何在适合自己的利益时变得迷人.求职面试就像初次约会一样.不要接受面试中听到的内容.
您对新思想的开放性进行研究吗.
CHRO的获利优势
通过帮助新聘/新晋升的首席执行官
管理董事会.
在两次实例中，首席人力资源官(CHRO)任职，新聘或新晋升的CEO出席了会议.两家CHRO都通过描述他们与董事会成员的经历开始了这种关系.在董事会一级开始这种关系有助于巩固最初的认识，即首席人力资源官对我来说比不仅仅是人力资源职能部门的负责人更具价值.
所有CHROS与薪酬委员会成员一起工作.存在三个核心董事会委员会(薪酬，审计和提名与治理).鉴于营利性公司中通常有五到七个董事会成员，因此董事会成员通常一次被分配为在两个委员会中任职，而且他们多年来轮换委员会.因此，与薪酬委员会一起工作了数年的CHRO对所有董事会成员的工作作风都有见识.
CHRO永远不会忘记董事会聘请和解雇首席执行官.
一旦从董事会管理层的角度开始建立关系，首席执行官将把首席人力资源官视为有价值的顾问.在两种情况下，CEO要求CHRO参加董事会会议，以便在会议后向CEO提供有关董事会动态的第二种意见.
CHRO已完成旅程！
物理状态和访问可用性
在一个经常庆祝远程办公的世界中，一个重要方面是实体存在.
我们研究中的首席人力资源官通常在首席执行官办公室附近设有办公室.而且亲密的身体接触可能会带来很大的不同:
“我的办公室在首席执行官办公室旁边.当他出来与另一位副总裁交谈时，他会通过我敞开的门.我总是很想让我的门保持打开状态.有时，首席执行官会进来，坐下来，仔细研究他打算说的话.他会用我来演练他的想法并获得反馈，然后再走下走廊到另一个副总裁.我确实认为我的身体状态有所作为."
一位CHRO表示她的公司采用开放式办公室设计:
“我坐在CRO旁边.在此之前，最后一名人力资源负责人与她的团队一起坐在人力资源部门.我们有自己的部分.到达后，我说我想更改安排.我坐在首席执行官旁边.
“这种安排使CEO可以很轻松地与我就各种业务问题(不仅是人力资源)进行自发对话.如果我一直和人力资源团队一起坐，首席执行官只会来谈论人力资源问题."
另一位CHRO说:
我是(CEO)的下一个办公室.他可以快速与我联系.这很有帮助.他只要知道并保持机密，就可以冒充各种想法.当我们搬到新办公室时，我们以相同的方式进行设计:我的办公室就在他的旁边.
CHRO能够与首席执行官接触也很重要，以便巩固作为有价值顾问的关系.此访问权限可以是常会，也可以是开放的，以便可以使用日历时间.
含义:
在设计办公空间时，不要对表达强烈希望在首席执行官旁边设立办公室的想法感到害羞.其他同事可能会说明为什么要在首席执行官旁边设有办公室.记住这一陈词滥调:“吱吱作响的齿轮已经润滑."坚定你的立场！
如果您的人力资源团队在另一层楼或另一栋楼内，您将错过非常重要的自发性“让我从您身上跳出一个主意"事件.使您的团队就位.尝试在总统办公室附近的空会议室中进行工作，并保持开着的门.
如果您居住在另一个城市并且正在通勤，那么您会遇到问题.充其量您可能会被视为主管的职能部门负责人.您可能永远不会发展成为有价值的业务顾问所需的紧密情感纽带.
增强非人力资源业务经验
HR领导者的职业轨迹也往往相似:正规学校教育后，他们可能会进入普通HR或特殊的HR功能之一，例如薪酬，福利，培训，组织发展等.在某些时候，他们成为了HR通才.从行业的角度来看，他们可能具有多样性，但在HR职能部门中往往有一个职业.
在我们的调查中，首席人力资源官倾向于非传统职业，这使首席执行官将其视为不是典型的人力资源专业人员.
具有不同的信誉.
一个人在战时处于战斗状态的军官.一个人开始了她的会计职业生涯.一个人在制造业务中任职.另一个拥有工程学学位，并在进入人力资源部门之前开始了她的工程师职业.
一位CHRO说:
开始我的职业生涯时，我没有接受过任何人力资源培训.事实证明这是件好事.我自学了如何首先考虑业务，然后再考虑人力资源问题与业务的关系.
含义:
有一种将HR人员刻板印象化的趋势，即他们具有丰富的HR经验但业务视野狭窄.如果您具有非传统背景，请强调它.即使开始工作后，您可能仍需要加强以前的非传统背景.
处于职业早期阶段的人力资源主管可能会要求在制造运营，销售，市场营销或财务或会计方面进行管理发展任务.一年的不同职能分配将使您在未来的许多年中具有有用的业务前景.这种经历可能是替代人力资源职能内的学位或证书的一种选择，例如小姐.组织行为方面的知识或培训证书上的知识.
模糊边界
“一位CHRO与他的团队一起制定了管理开发计划.然后他将其转变为SaaS，将其作为销售产品提供给公司客户.这是他有意采取的行动的一部分，以展示首席执行官表示，他不仅是基本会计方程式的风险或成本方面的守护者:他还对为公司增加经济价值感兴趣.
另一名CHRO将例行检查资产负债表和已发布的损益表.她将重点放在与人力资本无关的比率或数字上，并在C-Suite会议中就这一问题提出问题.这帮助她模糊了界限:她对公司作为一家公司感兴趣，而不是对人力资源职能与公司的关系感兴趣.
一个例子可能是，“我注意到研发成本或收入比率在最近几年保持稳定，而我发现我们最大的竞争对手在过去三年中正在以相同的比率增加这一比率.这对我们的未来意味着什么?"
一位CHRO说:
“"我被要求参加与人力资源无关的会议.我想了解业务，并被认为想了解业务.我想成为参与业务，而不仅仅是人力资源."
含义:
在对话中，请考虑说“如果我戴上商务帽，这就是我对您的想法的反应……"然后说，“当我戴上人力资源帽时，这就是我对您的想法的反应…… "
说您戴着两顶帽子的象征意义是，您了解到业务需求和HR功能的需求可能并不总是同步的.例如，人力资源部的任务是确保公平地管理人力资源政策.另一方面，可能由于商业原因，企业可能会因违反自己的政策而承担一定的风险.
只要您清楚所戴的帽子，就可以发表矛盾的意见.
报告关系
在我们的样本中，任何情况下，有价值的业务顾问都不会直接向首席执行官报告.正如一位首席执行官所说，关于CHRO向CFO汇报的想法:
HR永远不要向CFO报告.财务工作是回顾并添加数字，然后衡量过去.人力资源是关于管理现在并展望未来.
含义:
当CEO的话和组织结构图之间有冲突时，请相信该结构图.如果对CEO而言，成为有价值的业务顾问对您很重要，请准备好摆脱那些您不直接向CEO汇报的机会.
总结和结论
从职能部门负责人到成为CEO有价值的业务顾问的旅程可能会令人兴奋和收获.根据我们的经验，大多数首席人力资源官认为担任人力资源职能主管已经足够了.这是组织信誉和价值的源泉.
这项研究是与那些CHRO进行对话的，这些CHRO多数CHRO都没有考虑过.
在进行此旅程时，有一些清晰的地标可以指导您.
如果CEO不愿意接受新想法，请避免为这个人工作；学习如何模糊功能边界；帮助新聘或新晋升的首席执行官管理董事会；强调您的非传统背景，在与首席执行官办公室相关的办公室中保持有力；使用“戴我的帽子"框架来同时表达自己作为业务专业人员和人力资源专业人员的能力.
本次调查的结果与我们在首席人力资源官(CHRO)的旅程中所进行的指导工作相吻合.
重要的是要强调这项初步研究的局限性.
该数字很小，因此总是存在过度概括的危险.重点是首席人力资源官，因此结论可能不适用于其他职能的负责人.
我们没有任何行业差异的感觉，但我们的样本量太小.
与我们合作的大多数CHRO都满足于成为函数的负责人.我们的发现适用于希望做出令人兴奋旅程的更勇敢的CHRO.
我们已经为他们提供了路线图.
谢谢
我们要感谢以下个人为这项研究提供的帮助:
约翰·布鲁斯
亚瑟·巴克兰(Arthur Buckland)
约翰·布鲁斯
佩奇·科克伦(Paige Cochran)
Fabio Esposito
莉丝·哥登(Liz Gottung)
珍妮弗·普里斯特拉(Jennifer Pristera)
Sherri Nadeau
兰迪·帕特森(Randy Patterson)
拉尔夫·谢里登(Ralph Sheridan)
梅格·纽曼
梅格·斯奈德
保罗·斯通纳(Paul Stoner)
丹妮尔·斯特比斯基
他们在以下公司工作或工作过:
美国科学与技术报工程
BlueLinx，Inc.
花园城市集团有限公司.
HD Supply，Inc.
Kimberly-Clark，Inc.
Resilient，IBM公司
Solid Scape，Inc.
YP.com
参考
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