领导力与文化变迁心理学

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在过去一年半的构建招聘和评估平台(Leadhr)的过程中，我有机会与数十位创始人，领导人和招聘经理就增长和文化变革进行了交谈.

一些例子是:

• 一家高科技创业公司，已筹集了300万美元的种子资金，现在需要雇用5名新员工加入一个由5人组成的团队中
• 一家专业服务公司，正在寻求聘用合作伙伴级人才以超越其具有超凡魅力的创始人的能力
• 一家实体公司，已将业务扩展到多个州的多个地点，需要调整其招聘流程以更好地服务于其新结构

正在经历这种增长的领导者对正在发生的事情感到兴奋和活力，并对他们的公司和文化如何随之变化感到担忧.他们都在某一点或另一点问了这个问题的某种形式:“我们如何在成长过程中保留使我们成为我们的东西?"

为什么您不能保存文化

这种心态总是引起我的兴趣，因为它隐式地将文化变化视为一种损失.这就像是说您希望您的孩子长大，但您不希望他们在此过程中进行改变.

当然，我们希望我们的孩子随着长大而改变；这意味着它们正在成熟，这对于适应成人生活是必不可少的.这并不意味着它不会很难，也不意味着我们不会因为某些特性的丧失而感到悲伤.

想要组织成长和文化保持不变是一个类似的问题.如果您的公司正在成长，
你的文化在变
.新人们正在进入系统，并且系统也在不断发展.因此，以某种方式，如果您
想
您的公司发展壮大，您希望您的文化发生变化.

思考文化的另一种方式

事实上，成熟可能是一个成长中的组织中文化发展的一个有用的类比.

创始人和早期员工会非常喜欢这种文化的表面元素，随着新人的涌入以及组织流程和行为的调整以适应更多人，这种文化会发生变化.文化的表层元素往往会发生最快的变化.尽管深层特征可能会持续存在，但它们可能会以不同的方式体现出来.

例如，考虑一个创始人，他的爱心个性和超凡的销售能力使他能够将自己的专业服务公司发展为市场领导者.随着雇用更多的员工来管理新业务，建立了更多的结构，并且文化开始变得更加结构化和家族化.创始人感到与员工的联系减少了，并为更改感到遗憾，他想知道公司是否正在失去使其独特的文化的一部分.

文化的深层结构

如果他根据自己的经验来定义文化，比如说与每个员工保持私密关系，那么他肯定会认为这些变化是一种损失.

但是，如果他致力于定义使自己与员工之间的个人关系如此充实的潜在文化动力，那么热情和员工支持中的一种也许就可以塑造出一种更恰当的相同文化价值的表达方式对于处于增长阶段的组织.

例如，即使他没有时间认识每位员工，他也可以参加新员工入职培训，以展示他对新员工的投资并与新员工进行私人交谈.

如何塑造文化?

因为我们经常以自上而下的方式思考文化-领导者“树立文化"，而其他一切都落实到位-许多文化变革的工作始于对执行团队的评估和对组织陈述的核心价值的重新评估.

回到我的育儿隐喻...在没有其他努力的情况下，这些类型的文化变革活动对文化变革的影响与评估父母的特质然后让父母大声说出她如何表现一样希望她的孩子成熟.

文化是一种新兴现象，可以通过关注其发生的条件来最好地加以管理.也就是说，领导者必须专注于可以改变影响文化的事情.这些可能包括诸如组织层次结构，报告结构，薪酬和激励计划，政策和程序，晋升标准，组织战略，团队中的人员以及有时更重要的人.

为
威廉·布里奇斯
他说，新的开始需要新的理解和态度，在文化变革的情况下，他们可能需要新的战略，结构和领导思维方式.

这可能对文化构成挑战，因为变革并非总是如此，但那些花费时间来学习其文化，塑造文化的条件以及在其中所扮演角色的领导者将是那些最能适应的人.它在进化.