COVID的一岁生日:我们学到的知识
"COVID的一年"是当下的热门话题，从“悲伤和毅力，反抗和绝望"到数字细分，再到看似永无休止的党派争吵，以及介于两者之间的所有话题.我们将把声音添加到COVID-at-1故事的合唱中，希望不是以钉子钉在黑板上的方式，而是通过组织学习，文化转变以及最重要的是脑科学的棱镜. /p>
这座建筑从未真正创造出文化
在使用COVID之前，大多数白领知识型员工固有地理解“就座时间"是某种遗物，但它持续了多个世代，原因包括“嗯，您知道史蒂夫·乔布斯是自发的坚定信徒吗?联系?"论据，以及就座时间是“管理控制"工具包的重要组成部分这一事实.关于建筑物或地理位置是文化不可或缺的一部分的想法在许多关于“需要在夏洛特的团队在这里"等类似的演讲中得到了支撑.
在大流行初期，当与数十位首席执行官会面讨论他们通过危机支持员工的战略时，他们最大的担忧之一是，如果没人能看到对方，该组织的文化就会消失.另外:如果没有人真正见面并在视频之外见到对方，那么入职又如何工作?
但是，许多领导人发现了两个重大惊喜:
- 他们的文化一直保持不变，甚至随着参与度的提高，整体生产率的提高以及在许多组织中更紧密的联系而得到了改善.实际上，最近进行研究的员工中有76％的人说，自从他们开始远程工作以来，他们的文化得到了改善.
- 他们现在受益于更加统一的文化.过去，您经常会看到办公室总部的员工以一种方式对待和体验一种文化，野外员工以另一种方式对待，WFH员工以另一种方式等等.文化.
从大脑的社交功能的角度考虑这两个方面.
我们的大脑紧密相连，要密切注意社交线索；一只鸟具有很好的视力，因此可以很快地获得生存所需的资源，因此，鸟的大脑有很大的区域专门用于视力.相反，直到十二岁左右，人类才从其他人类那里获得了100％的生存资源，因此我们的大脑也进行了相应的适应.就像一只鸟可以从空中100英尺处看到蠕虫一样，我们可以看到某人在不到一秒钟的时间内对另一个同事的深思熟虑的评论做出了严重反应.
当我们可以看到整个团队面对我们而不仅仅是坐在桌子对面的人时，以某种方式阅读这些社交线索会更快，更轻松.在NeuroLeadership Institute(NLI)，我们看到文化是由共同的日常习惯组成的.这些习惯是通过社交互动而共享的，并且在我们甚至不知道的情况下迅速成为规范.
简而言之，午睡豆荚很不错，散布在总部的酒吧和台球桌也不错.但这不是你的文化.您的文化来自共享的日常习惯，在Zoom通话中和在房间里一样重要.也许更是如此.
在此期间，真正关心人的公司表现最佳
我们最近很高兴与JUST Capital的Martin Whitaker进行了网络研讨会和播客.查找COVID企业响应跟踪器是查找深层关心人的公司的一项巨大资源.这将向您展示行为公正，公正的公司，尤其是对员工而言的公司(请考虑调整时间，对儿童/老人照护的灵活性等)，以及它们在市场上的表现.这是考虑资本主义的另一种方式.
一年前，许多工作要素发生了巨大变化.从儿童保育到父母保育到焦虑，从压力到技术问题，再到变焦疲劳，一切都产生了巨大的触角.在所有这些人的元素都以口头上的底线为名的口头服务的组织中，最困难的时期是这些过渡.领导者关心人们，投资他们，与他们交谈并帮助他们管理压力和焦虑的组织可以更轻松地应对COVID时代.
为什么会这样?这场大流行极大地增加了人们的压力，许多人甚至无法思考.人们渴望:
- 任何一种确定感
- 有种控制感
- 与他人的联系感
关注人类需求的公司注意到了这些不断增长的需求并迅速做出了反应.惠普(HP)和巴塔哥尼亚(Patagonia)是这种深切关怀的早期COVID实例，而晨星(Morningstar)对其员工也效仿.例如，为了回应父母对COVID的关注，他们举办了讨论组，供父母分享痛苦和成功，策划了第三方教育内容，与亚特兰大木偶艺术中心合作提供了在线木偶戏，并开始提供在线交流.员工子女可以互相联系的地方.他们的第一个活动是他们建立和分享乐高作品的机会.通过与面对相同挑战的同事建立联系，这些努力增强了员工的亲切感.
通过解决这些核心的人类需求，人们的压力又回到了可以控制的水平，即所谓的"1级威胁"，而没有生产力的2级或3级.结果是员工适应能力更快，对变化的消费者需求的响应更快，简而言之，就是能够在短短的几天之内就消失掉.
人才库扩大了
一开始有人相信，由于COVID，人才库将受到限制.在大流行给收入带来最大打击的行业中，确实如此；如果您缺乏资金，无论如何都很难扩大招聘范围.但是，从逻辑上来说，发生的事情是人才库由于COVID而扩大了.我们已经有了一些用于远程招聘的工具(诚然，并不是所有人都很好)，并且人才团队对招聘过程的适应性越来越强，而这些过程并不会随着现场人员的到来而结束.由于更多的核心工作实际上是在虚拟地完成的，因此即使您不在丹佛，也可以减少雇用最好的操作人员所产生的思维障碍.
这还具有帮助组织提高多样性的意想不到的好处.在某种程度上，这是无意识地发生的，因为通过不与他人面对面，您不太可能受到诸如相似性偏见之类的偏见的影响，并且偶然雇用了更多使您想起自己的人.它的功能还不仅限于雇用住在您办公室合理距离内的人，这些人可能在生活成本高的地区，例如硅谷.
这是一个公平的竞争环境，生活在低收入地区的人们(通常是有色人种)可以根据其先天技能申请工作.许多组织已经利用了这种趋势，并从比以往任何时候都更多的邮政编码中聘用员工，以确保在30分钟的通勤时间内发挥最大才能的人才发挥作用，而不是发挥最大潜力的人才.
我们需要谈论布伦达
明尼阿波利斯美联储实际上在COVID期间写了一篇论文，题为“为什么妈妈这么紧张?"许多人都称这不是衰退，而是“她的衰退".该《明尼阿波利斯联储》论文的作者最近对沃顿商学院进行了采访，并指出:“我认为，必须尽快采取一些临时和特别措施来提供托儿服务." 1.9万亿美元刺激计划中的某些儿童税收抵免方法可能会有所帮助，但需要更多的讨论和考量.
记住:神经科学家已经证明，不公平感不仅是一种心理现象，还可以激活大脑中的网络，类似于身体上的疼痛或厌恶感.公平感是大脑不断追踪的五个领域之一，而COVID则创造了一种情况，许多人在其他四个领域(状态，确定性，自主性和亲密性)也都经历了强烈的错误感.如果人们已经感觉自己处于较低的地位，不确定性，对事件的控制感降低，感觉别人对它们不关心并感到强烈的不公平，那么您已经触及了所有五个领域，每个领域它们自己会在大脑中产生强烈的困扰反应.
我们尚不完全了解对心理健康的影响，但这可能还可以！
根据早期的COVID数据，欧盟有两项规模较小的研究.第一个研究对象是在隔离条件下人们的社交联系和亲密关系.几周后，绝大多数人报告说，包括外向者在内的社会联系感几乎没有下降.虽然许多人报告嗜睡感增加，但总体生活满意度几乎没有受到影响.第二项研究针对一组荷兰学生，发现在三月和四月的三个星期内，心理健康问题并未增加.实际上，从一开始，精神健康问题就略有减少.人们认为，人们可能会从拥有健康储蓄帐户的COVID中脱颖而出，对旅行和新的20年代咆哮的渴望被压抑，所以也许喜悦也将延续到工作中.我们将需要数十年的时间才能完全了解锁定，虚拟学校等方面的心理健康后果，但也许并不像我们想象的那么可怕.
可以建立更好的法线
去年，组织的另一个大惊喜是他们能够以多快的速度转移到几乎所有在家工作的人.他们可能想象过的过程通常要花费数年甚至数月的时间，而这个过程通常在一周左右的时间内就完成了.这开始让您大开眼界:如果我们真正专注于其他哪些重大变化，很快还会发生吗?
大流行帮助我们“解冻"了我们的工作方式.突然之间，我们几乎可以重塑任何东西.最重要的是，由于这一时期，公众渴望看到公司的真正进步.最后，有研究表明，当其他变化正在进行时，人们最愿意接受重大变化.所有这些都表明，现在是重塑的好时机-建立更好的法线而不是仅仅回到事物的状态.
坦率地说，COVID之前的公司内部发生的很多事情一开始都不是那么好.这是交给我们的自然实验和变革推动力.由于工作和人际关系的本质是不同的，因此您可以大刀阔斧地应对某些过程和假设.如果您真的想成为一种创新的，实验性的，前卫的文化，那么现在是改变某些事物的好时机，无论它多么渺小(“所有虚拟会议都需要两分钟破冰船开始")，进行测试，查看结果并重复.就像我们在NLI所说的那样，“遵循科学，实验，遵循数据."没有现在这样的时间，而且在COVID时代，这是双重事实.
这篇文章也出现在《福布斯》上.
