组织危机如何导致集体创伤
每场重大危机中最糟糕的后果之一就是它留下的创伤.它像其他任何东西一样暴露了人们对自己和组织所做的基本假设，然后一口气推销了它们中的每一个.在太多的情况下，它暴露了人们不知道的那些假设，尤其是那些位于意识平面之下的假设.如果仅一个或两个关键假设被证明是错误的，那么一个人就可以弄明白了，但如果所有这些假设都一次被击中，则不会.
当发生这种情况时，普遍的感觉就是深刻的背叛之一. 我一生所奉献的组织如何让我失望?
除了使许多人重温过去的创伤之外，整个组织所经历的集体，共同的创伤也是同样糟糕的.组织的主要假设崩溃得越严重，共同的创伤就越大.
考虑定期进行的假设类型.从良性和完全理所当然的危险到彻头彻尾的危险和彻头彻尾的罪犯.最基本的假设是“我和我的组织符合道德规范"，因此不仅可以“做正确的事"，而且可以“为了所有利益相关者的最大利益和福祉行事"而受到信任.我们依靠，谁依靠我们."换句话说，“我们坚持最高标准，不为了赚钱而偷工减料."不幸的是，在太多情况下，利润是摆在人们面前的.
同样重要的是，“我们可以相信我们的同胞和工人做正确的事."此外，“如果犯了错，那么我们将立即上前，承担全部责任，并尽一切可能尽快纠正它."
最重要的一个假设是，“某些类型的危机不会也不会发生在我们身上"的基本假设.换句话说，否认是至高无上的.例如，大多数人和组织从字面上理解危机的想法.他们假设，例如，由于它们不直接从事消费品业务，因此它们不受产品篡改的影响.结果，他们无法询问组织是否会发生某种形式的产品篡改.
几年前，我曾在一家大型石油公司工作.除了有人篡改其气泵的可能性外，他们还完全不打扰产品/服务的篡改，也就是说，直到我向他们询问便利店是其运营的重要组成部分之时.自从他们出售食品和药品以来，众所皆知:他们确实受到产品篡改.
尤其是科技公司容易受到错误假设的有害影响.他们常常屈从于自己对技术的积极利益的大肆宣传，以至于他们对技术如何被滥用和滥用，除了最起码的考虑之外，没有给予其他任何考虑，更不用说它可能如何产生了.严重的意想不到的后果.因此，他们主要(即使不是唯一地)着眼于收益，同时消除弊端.
重点是，假设是公司“存在感"的核心，因此也是其文化的核心.实际上，文化占组织的80％以上.难怪面对一个人的假设为何如此困难，更不用说改变它们了.一个组织的文化是如此强大，以至于人们要“适应"，即使在某些情况下，如果它违反了他们最深切的个人信念，人们也会与之相伴.
我毕生的朋友和同事Ralph H. Kilmann的大部分职业生涯都在帮助组织对抗并从而改变其文化.它要求人们愿意诚实地陈述当前支配公司日常行为的假设，然后将其无情地与组织的既定理想进行比较.两者之间的区别是需要弥合的“文化鸿沟".
要缩小范围，组织不仅必须愿意指定一种新的奖励和制裁制度，而且还必须明确指出它将如何执行.毫无疑问，不颁布新的经营假设的处罚措施对所有人来说都是清楚的.最重要的是，领导人和成员都必须在制定新理想以及如何实现新理想中发挥中心作用.除了涉及犯罪活动的情况之外，没有其他人不能完全强加他们.
在危机导致某种集体创伤之后，对于那些需要进行个体治疗的人，这都不会排除个体治疗的可能性.但这也需要组织心理学家的直接参与，他们可以评估组织的集体创伤并进行小组治疗.将组织作为一个整体对待与将其每个单独成员视为对待都是不同的，尽管两者都需要.
但最重要的是，组织的领导层必须承认如何，何时，为什么让其成员失望，以及将如何做正确的事情.在许多情况下，这需要全新的领导才能.
这还需要组织制定信条，尤其是要信守信条.
我们不能阻止所有危机的发生，但是我们可以采取措施降低危机发生的机会，从而降低未来发生创伤事件的可能性.不用说，这需要具有高度情商的领导才能.
在这方面，外部顾问在进行危机模拟中扮演着关键角色，可以使人们对组织将因此遭受的集体创伤有如实的感觉，并希望以更好的方式发展其处理技能.
对此毫无疑问.危机考验着我们存在的方方面面.
